О лучших практиках бюджетирования
Опрашиваемым было предложено рассмотреть 65 утверждений и ответить на вопрос: «Способствует ли это утверждение лучшей практике постановки системы бюджетирования?». 1 балл означал «абсолютно точно соответствует», 3 – «отчасти соответствует», 5 – «вообще не соответствует». Итоговая таблица приведена в конце эссе (результаты доступны в сентябрьском номере журнала «The Controler’s Report» за 2007 год).
Вот что представляет собой так называемая «лучшая практика бюджетирования»:
Главная цель бюджетирования – обеспечить финансистам комфорт.
Не верите? Судите сами!
В число наиболее существенных принципов бюджетирования попали следующие (в скобках дано интегральное значение, наименьший показатель составляет 1,91, наибольший – 3,77):
- Бюджетный процесс и порядок работы определены финансистами (2,33)
- Бюджетная модель определяется, строится и собирается финансистами (2,09)
- Шаблоны бюджетных планов к заполнению закрыты для внесения изменений руководителями ЦФО (2,28)
- Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)
Что же мы видим? Финансисты сами определяют правила игры, сами всё организовывают и сами же контролируют. За какие-либо результаты, в том числе и финансовые, они не отвечают, ибо это совокупный результат работы всей компании. За какие-то промежуточные – тоже нет. Зато они отвечают за контроль, который не несёт никаких обязательств, но несёт массу полномочий, привилегий и статус.
Иными словами, 4 пункта из категории «важнейшие практики» направлены исключительно на то, чтобы финансистам было удобно в компании. На самом деле, на этот вывод можно было бы не обращать никакого внимания (в конце концов, жизнь – это получение кайфа живущего), если бы остальным бюджетирование было удобно, а само бюджетирование выгодно. А это не так.
Финансистов не волнуют остальные участники бюджетного процесса.
Изучаем следующие принципы построения бюджетирования:
- Большинство участвующих сторон удовлетворены процессом планирования (2,99)
- Разработан и распространён мануал/руководство по бюджетному процессу (3,06)
- Цели и задачи бюджетирования понятны в целом по организации (2,72)
Отчётливо видно, что финансисты целенаправленно не особенно стремятся объяснять остальным, что же такое бюджетирование; они не стремятся к тому, чтобы рассказать о целях и задачах этого инструмента, ибо главная цель, как мы выяснили – их собственный комфорт. Многие со мной не согласятся, заявив, что главное – способствовать конечному результату компании. Вот только сами финансисты, участвовавшие в опросе, об этом как-то и не сказали.
Стратегия не играет ключевой роли в процессе бюджетировании.
Вернёмся к результатам нашего опроса и посмотрим, какие результаты описывают связь бюджетирования со стратегией:
- Бюджетирование построено в соответствии со стратегическими целями (2,45)
- Процесс планирования основывается на стратегии (2,51)
- Процесс бюджетирования инвестиций основывается на стратегии (2,62)
- Бизнес-цели и задачи каскадируются с высокого уровня на нижние (2,64)
- Процесс планирования рассматривается в качестве инструмента, определяющего результат (2,74)
Что я могу сказать, глядя на эту картинку? Могу заявить, что в соответствии с принципами «лучших практик» в бюджетировании удобство финансистов намного важнее, чем принцип построения системы бюджетирования на основе стратегии.
Может быть, я неправильно понял, а бюджетирование в лучших практиках строится не на стратеии, а на более низком уровне – на ключевых показателях реализации стратегии? Смотрим.
- Бюджетный процесс строится на ключевых показателях, которые определяют успех (2,77)
- Ключевые показатели включают в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели (2,66)
- Ключевые показатели – это подходящий набор ведущих и фиксирующих ключевых показателей (2,86)
- Целевые показатели привязаны к конкуренции и рынкам, а не только к внутренней эффективности (3,40)
- Определены долгосрочные значения для ключевых показателей (2,79)
- Отчёты о достижении ключевых показателей формируются так же часто, как и о финансовых результатах (2,80)
Тоже нет. Совсем непонятно. Я думал, что бюджетирование – один из основополагающих инструментов реализации стратегии. Оказалось, что нет. Видимо, именно об этом мне пытались сказать те, кто критиковал мои взгляды на бюджетирование и финансистов ранее. Дальше – больше.
Финансистов не интересует гибкость (многосценарность) планирования.
Рассмотрение различных вариантов бюджетных планов при их формировании, изучение альтернатив, построенных по принципу «что если», и любые другие проявление гибкости бюджетного планирования финансистов тоже не интересуют. Я ничего не придумал, судите сами:
- Бюджетирование включает в себя возможность изменения прогнозов и сценарии «что если» (3,04)
- Мы используем симулирующую бизнес-модель и сценарии «что если» (3,77)
- ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)
Проблема не только в том, что в 67,5% случаев для бюджетирования используется Excel, что предполагает уйму работы. В конце-то концов, даже базовое формирование модели бюджетирования в существующих решениях – довольно трудоёмкий процесс.
Возможно, суть проблемы в том, что построение моделей, которые бы затрагивали несколько вариантов, сценариев операционной деятельности, трудоёмко постоянно (ключевое слово - «постоянно»). Базовую бюджетную модель нарисовал и всё, потом работы намного меньше. А сценарное планирование предполагает и существенное усложнение модели (с увеличением рисков ошибок), и её постоянную актуализацию. И заниматься этим блоком работ приходится финансистам. Больше работы – меньше комфорта. И ведь эта работа не приносит ни статуса, ни привилегий, ни комфорта. Вот финансисты в ней и не заинтересованы.
Альтруистов нет.
Бюджетирование не предполагает гибкости актуализации
Здесь стоит говорить о двух аспектах:
Во-первых, в процессе работы всё же приходится осуществлять корректировки, потому в этих вопросах показатели достаточно высоки.
- Бюджет способствует перераспределению ресурсов (2,51)
- В бюджет встроена система раннего оповещения о сильном изменении (2,85)
- Бюджет позволяет осуществлять корректировки мероприятий с целью достижения поставленных целей (2,70)
Во-вторых, финансисты исключительно против принципиального пересматривания бюджетов в свете каких-то принципиально важных событий.
- Бюджетирование – повторяющийся процесс, позволяющий пересматривать базовые прогнозы при поступлении новой информации (2,92)
- Бюджетирование позволяет быстро реагировать на изменение бизнес-условий (2,91)
- ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)
Здесь логика точно такая же, как и в предыдущем пункте. Гибкость бюджетирования – это увеличение объёма труда без соответствующего увеличения всяких приятностей.
Возникает вопрос: вот только зачем тогда финансисты постоянно изучают результаты и сопоставляют их с планом (1,91 – самый высокий результат)? Правильно, для осуществления контроля. Остальных. Сам себя, как известно, не проконтролируешь.
Финансисты и не стремятся разбираться в деятельности компании.
Пусть никого не вводит в заблуждение то, что финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке бюджетных планов (2,24) – это касается именно заполнения бюджетных форм. Всё идёт в ход, лишь бы финансистам не надо было что-нибудь доделывать и переделать. Важно другое:
- Финансисты сотрудничают с лицами, заполняющими бюджеты и разбираются в том, что их коллеги планируют (3,33)
Я не знаю, какие после этого могут быть сомнения в отражённом выводе. Вопросы встают другие. Если финансисты не хотят разбираться в том, что же осуществляется, то каким образом осуществляются вот эти два важных принципа построения бюджетирования?
- Основные драйверы стоимости определены финансистами, а так же постоянно отслеживаются (2,30)
- Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)
Не знаю, как остальные, а я понятия не имею, как можно, не разбираясь в бизнесе, определить основные драйверы стоимости и их потом контролировать.
Бюджетирование не ориентировано на командную игру
Опять же, результат говорит сам за себя.
- Бюджетирование осуществляется коллегиально, без политики и эффективно (3,02)
- Бюджетирование способствует командной работе и сотрудничеству менеджеров (2,70)
- У руководителей ЦФО мало стимулов манипулировать и фальсифицировать свои цифры (2,92)
Финансисты считают, что возможность манипуляций с цифрами и политические войны – это не так принципиально, как может показаться. Ах да, я же забыл. Подковёрные игры и политические войны выгодны финансистам, ибо повышает их роль в бюджетировании, роль арбитра.
Один мой знакомый, руководитель компании-представителя среднего бизнеса как-то в шутку сказал: «Ну нет никакого эффекта в бюджетировании, давайте вообще откажемся от его использования». В ответ финансовый директор с выражением одновременного удивления и смятения спросил:«А что мы тогда будем делать?»
Я не предлагаю отказаться от бюджетирования. Это невозможно, в той или ной форме бюджетирование есть, хотя бы даже в головах у топов. Я предлагаю строить бюджетирование на иных принципах.
Приложение 1.
Рейтинг лучших практик в соответствии с опросом IOMA.
| Организован постоянный процесс изучения результатов и их сопоставления с планом |
1.91 |
| Бюджетная модель определяется, строится и собирается финансистами |
2.09 |
| Финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке их планов |
2.24 |
| Шаблоны бюджетных планов к заполнению закрыты для внесения изменений руководителями ЦФО |
2.28 |
| Основные драйверы стоимости определены финансистами, а так же постоянно отслеживаются |
2.30 |
| Бюджетный процесс и порядок работы определены финансистами |
2.33 |
| Осуществляется жёсткий контроль бюджета |
2.41 |
| Бюджетирование построено в соответствии со стратегическими целями |
2.45 |
| Процесс планирования основывается на стратегии |
2.51 |
| Бюджет способствует перераспределению ресурсов |
2.51 |
| Процесс бюджетирования инвестиций основывается на стратегии |
2.62 |
| Бизнес-цели и задачи каскадируются с высокого уровня на нижние |
2.64 |
| Ключевые показатели включают в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели |
2.66 |
| Бюджет позволяет осуществлять корректировки мероприятий с целью достижения поставленных целей |
2.70 |
| Бюджетирование способствует командной работе и сотрудничеству менеджеров |
2.70 |
| Цели и задачи бюджетирования понятны в целом по организации |
2.72 |
| Процесс планирования рассматривается в качестве инструмента, определяющего результат |
2.74 |
| Бюджетный процесс строится на ключевых показателях, которые определяют успех |
2.77 |
| Определены долгосрочные значения для ключевых показателей |
2.79 |
| Отчёты о достижении ключевых показателей формируются так же часто, как и о финансовых результатах |
2.80 |
| В бюджет встроена система раннего оповещения о сильном изменении |
2.85 |
| Ключевые показатели – это подходящий набор ведущих и фиксирующих ключевых показателей |
2.86 |
| Бюджетирование позволяет быстро реагировать на изменение бизнес-условий |
2.91 |
| Бюджетирование – повторяющийся процесс, позволяющий пересматривать базовые прогнозы при поступлении новой информации |
2.92 |
| У руководителей ЦФО мало стимулов манипулировать и фальсифицировать свои цифры |
2.92 |
| Большинство участвующих сторон удовлетворены процессом планирования |
2.99 |
| Бюджетирование осуществляется коллегиально, без политики и эффективно |
3.02 |
| Бюджетирование включает в себя возможность изменения прогнозов и сценарии «что если» |
3.04 |
| Разработан и распространён мануал/руководство по бюджетному процессу |
3.06 |
| Финансисты сотрудничают с лицами, заполняющими бюджеты и разбираются в том, что их коллеги планируют |
3.33 |
| Целевые показатели привязаны к конкуренции и рынкам, а не только к внутренней эффективности |
3.40 |
| ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы |
3.51 |
| Мы используем симулирующую бизнес-модель и сценарии «что если» |
3.77 |
Автор, источник:
Сертаков Александр
Журнал "Финансовый директор"
|
