добавить в избранное


 




О лучших практиках бюджетирования

Опрашиваемым было предложено рассмотреть 65 утверждений и ответить на вопрос: «Способствует ли это утверждение лучшей практике постановки системы бюджетирования?». 1 балл означал «абсолютно точно соответствует», 3 – «отчасти соответствует», 5 – «вообще не соответствует». Итоговая таблица приведена в конце эссе (результаты доступны в сентябрьском номере журнала «The Controlers Report» за 2007 год).

Вот что представляет собой так называемая «лучшая практика бюджетирования»:

Главная цель бюджетирования – обеспечить финансистам комфорт.

Не верите? Судите сами!

В число наиболее существенных принципов бюджетирования попали следующие (в скобках дано интегральное значение, наименьший показатель составляет 1,91, наибольший – 3,77):

  • Бюджетный процесс и порядок работы определены финансистами (2,33)
  • Бюджетная модель определяется, строится и собирается финансистами (2,09)
  • Шаблоны бюджетных планов к заполнению закрыты для внесения изменений руководителями ЦФО (2,28)
  • Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)

Что же мы видим? Финансисты сами определяют правила игры, сами всё организовывают и сами же контролируют. За какие-либо результаты, в том числе и финансовые, они не отвечают, ибо это совокупный результат работы всей компании. За какие-то промежуточные – тоже нет. Зато они отвечают за контроль, который не несёт никаких обязательств, но несёт массу полномочий, привилегий и статус.

Иными словами, 4 пункта из категории «важнейшие практики» направлены исключительно на то, чтобы финансистам было удобно в компании. На самом деле, на этот вывод можно было бы не обращать никакого внимания (в конце концов, жизнь – это получение кайфа живущего), если бы остальным бюджетирование было удобно, а само бюджетирование выгодно. А это не так.

Финансистов не волнуют остальные участники бюджетного процесса.

Изучаем следующие принципы построения бюджетирования:

  • Большинство участвующих сторон удовлетворены процессом планирования (2,99)
  • Разработан и распространён мануал/руководство по бюджетному процессу (3,06)
  • Цели и задачи бюджетирования понятны в целом по организации (2,72)

Отчётливо видно, что финансисты целенаправленно не особенно стремятся объяснять остальным, что же такое бюджетирование; они не стремятся к тому, чтобы рассказать о целях и задачах этого инструмента, ибо главная цель, как мы выяснили – их собственный комфорт. Многие со мной не согласятся, заявив, что главное – способствовать конечному результату компании. Вот только сами финансисты, участвовавшие в опросе, об этом как-то и не сказали.

Стратегия не играет ключевой роли в процессе бюджетировании.

Вернёмся к результатам нашего опроса и посмотрим, какие результаты описывают связь бюджетирования со стратегией:

  • Бюджетирование построено в соответствии со стратегическими целями (2,45)
  • Процесс планирования основывается на стратегии (2,51)
  • Процесс бюджетирования инвестиций основывается на стратегии (2,62)
  • Бизнес-цели и задачи каскадируются с высокого уровня на нижние (2,64)
  • Процесс планирования рассматривается в качестве инструмента, определяющего результат (2,74)

Что я могу сказать, глядя на эту картинку? Могу заявить, что в соответствии с принципами «лучших практик» в бюджетировании удобство финансистов намного важнее, чем принцип построения системы бюджетирования на основе стратегии.

Может быть, я неправильно понял, а бюджетирование в лучших практиках строится не на стратеии, а на более низком уровне – на ключевых показателях реализации стратегии? Смотрим.

  • Бюджетный процесс строится на ключевых показателях, которые определяют успех (2,77)
  • Ключевые показатели включают в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели (2,66)
  • Ключевые показатели – это подходящий набор ведущих и фиксирующих ключевых показателей (2,86)
  • Целевые показатели привязаны к конкуренции и рынкам, а не только к внутренней эффективности (3,40)
  • Определены долгосрочные значения для ключевых показателей (2,79)
  • Отчёты о достижении ключевых показателей формируются так же часто, как и о финансовых результатах (2,80)

Тоже нет. Совсем непонятно. Я думал, что бюджетирование – один из основополагающих инструментов реализации стратегии. Оказалось, что нет. Видимо, именно об этом мне пытались сказать те, кто критиковал мои взгляды на бюджетирование и финансистов ранее. Дальше – больше.

Финансистов не интересует гибкость (многосценарность) планирования.

Рассмотрение различных вариантов бюджетных планов при их формировании, изучение альтернатив, построенных по принципу «что если», и любые другие проявление гибкости бюджетного планирования финансистов тоже не интересуют. Я ничего не придумал, судите сами:

  • Бюджетирование включает в себя возможность изменения прогнозов и сценарии «что если» (3,04)
  • Мы используем симулирующую бизнес-модель и сценарии «что если» (3,77)
  • ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)  

Проблема не только в том, что в 67,5% случаев для бюджетирования используется Excel, что предполагает уйму работы. В конце-то концов, даже базовое формирование модели бюджетирования в существующих решениях – довольно трудоёмкий процесс.

Возможно, суть проблемы в том, что построение моделей, которые бы затрагивали несколько вариантов, сценариев операционной деятельности, трудоёмко постоянно (ключевое слово - «постоянно»). Базовую бюджетную модель нарисовал и всё, потом работы намного меньше. А сценарное планирование предполагает и существенное усложнение модели (с увеличением рисков ошибок), и её постоянную актуализацию. И заниматься этим блоком работ приходится финансистам. Больше работы – меньше комфорта. И ведь эта работа не приносит ни статуса, ни привилегий, ни комфорта. Вот финансисты в ней и не заинтересованы.

Альтруистов нет.

Бюджетирование не предполагает гибкости актуализации

Здесь стоит говорить о двух аспектах:

Во-первых, в процессе работы всё же приходится осуществлять корректировки, потому в этих вопросах показатели достаточно высоки.

  • Бюджет способствует перераспределению ресурсов (2,51)
  • В бюджет встроена система раннего оповещения о сильном изменении (2,85)
  • Бюджет позволяет осуществлять корректировки мероприятий с целью достижения поставленных целей (2,70)

Во-вторых, финансисты исключительно против принципиального пересматривания бюджетов в свете каких-то принципиально важных событий.

  • Бюджетирование – повторяющийся процесс, позволяющий пересматривать базовые прогнозы при поступлении новой информации (2,92)
  • Бюджетирование позволяет быстро реагировать на изменение бизнес-условий (2,91)
  • ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)

Здесь логика точно такая же, как и в предыдущем пункте. Гибкость бюджетирования – это увеличение объёма труда без соответствующего увеличения всяких приятностей.

Возникает вопрос: вот только зачем тогда финансисты постоянно изучают результаты и сопоставляют их с планом (1,91 – самый высокий результат)? Правильно, для осуществления контроля. Остальных. Сам себя, как известно, не проконтролируешь.

Финансисты и не стремятся разбираться в деятельности компании.

Пусть никого не вводит в заблуждение то, что финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке бюджетных планов (2,24) – это касается именно заполнения бюджетных форм. Всё идёт в ход, лишь бы финансистам не надо было что-нибудь доделывать и переделать. Важно другое:

  • Финансисты сотрудничают с лицами, заполняющими бюджеты и разбираются в том, что их коллеги планируют (3,33)

Я не знаю, какие после этого могут быть сомнения в отражённом выводе. Вопросы встают другие. Если финансисты не хотят разбираться в том, что же осуществляется, то каким образом осуществляются вот эти два важных принципа построения бюджетирования?

  • Основные драйверы стоимости определены финансистами, а так же постоянно отслеживаются (2,30)
  • Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)

Не знаю, как остальные, а я понятия не имею, как можно, не разбираясь в бизнесе, определить основные драйверы стоимости и их потом контролировать.

Бюджетирование не ориентировано на командную игру

Опять же, результат говорит сам за себя.

  • Бюджетирование осуществляется коллегиально, без политики и эффективно (3,02)
  • Бюджетирование способствует командной работе и сотрудничеству менеджеров (2,70)
  • У руководителей ЦФО мало стимулов манипулировать и фальсифицировать свои цифры (2,92)

Финансисты считают, что возможность манипуляций с цифрами и политические войны – это не так принципиально, как может показаться. Ах да, я же забыл. Подковёрные игры и политические войны выгодны финансистам, ибо повышает их роль в бюджетировании, роль арбитра.

Один мой знакомый, руководитель компании-представителя среднего бизнеса  как-то в шутку сказал: «Ну нет никакого эффекта в бюджетировании, давайте вообще откажемся от его использования». В ответ финансовый директор с выражением одновременного удивления и смятения спросил:«А что мы тогда будем делать?»

Я не предлагаю отказаться от бюджетирования. Это невозможно, в той или ной форме бюджетирование есть, хотя бы даже в головах у топов. Я предлагаю строить бюджетирование на иных принципах.

Приложение 1.
Рейтинг лучших практик в соответствии с опросом IOMA.

 

Организован постоянный процесс изучения результатов и их сопоставления с планом 1.91
Бюджетная модель определяется, строится и собирается финансистами 2.09
Финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке их планов 2.24
Шаблоны бюджетных планов к заполнению закрыты для внесения изменений руководителями ЦФО 2.28
Основные драйверы стоимости определены финансистами, а так же постоянно отслеживаются 2.30
Бюджетный процесс и порядок работы определены финансистами 2.33
Осуществляется жёсткий контроль бюджета 2.41
Бюджетирование построено в соответствии со стратегическими целями 2.45
Процесс планирования основывается на стратегии 2.51
Бюджет способствует перераспределению ресурсов 2.51
Процесс бюджетирования инвестиций основывается на стратегии 2.62
Бизнес-цели и задачи каскадируются с высокого уровня на нижние 2.64
Ключевые показатели включают в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели 2.66
Бюджет позволяет осуществлять корректировки мероприятий с целью достижения поставленных целей 2.70
Бюджетирование способствует командной работе и сотрудничеству менеджеров 2.70
Цели и задачи бюджетирования понятны в целом по организации 2.72
Процесс планирования рассматривается в качестве инструмента, определяющего результат 2.74
Бюджетный процесс строится на ключевых показателях, которые определяют успех 2.77
Определены долгосрочные значения для ключевых показателей 2.79
Отчёты о достижении ключевых показателей формируются так же часто, как и о финансовых результатах 2.80
В бюджет встроена система раннего оповещения о сильном изменении 2.85
Ключевые показатели – это подходящий набор ведущих и фиксирующих ключевых показателей 2.86
Бюджетирование позволяет быстро реагировать на изменение бизнес-условий 2.91
Бюджетирование – повторяющийся процесс, позволяющий пересматривать базовые прогнозы при поступлении новой информации 2.92
У руководителей ЦФО мало стимулов манипулировать и фальсифицировать свои цифры 2.92
Большинство участвующих сторон удовлетворены процессом планирования 2.99
Бюджетирование осуществляется коллегиально, без политики и эффективно 3.02
Бюджетирование включает в себя возможность изменения прогнозов и сценарии «что если» 3.04
Разработан и распространён мануал/руководство по бюджетному процессу 3.06
Финансисты сотрудничают с лицами, заполняющими бюджеты и разбираются в том, что их коллеги планируют 3.33
Целевые показатели привязаны к конкуренции и рынкам, а не только к внутренней эффективности 3.40
ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы 3.51
Мы используем симулирующую бизнес-модель и сценарии «что если» 3.77

 

Автор, источник:

Сертаков Александр 
Журнал "Финансовый директор"

Отзывы

Добавить отзыв

Имя *
E-mail
Текст сообщения *
Код подтверждения код подтверждения
* поля, обязательные для заполнения

Читайте также:

Как открыть расчетный счет зарубежом

Открытие расчетного счета за рубежом в РФ регулируется следующими нормативно-правовыми актами: 1.      ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле» от 10.12.2003 г. № ...
подробнее

Учет амортизируемого имущества: поправки-2009

В конце июля Президент РФ подписал ряд федеральных законов, которые вносят блок поправок во вторую часть Налогового кодекса, в том числе в главу 25 «Налог на прибыль организаций». Так, с 2009 года в ...
подробнее

Управленческий учет в компании. Несколько практических советов

Если Вы руководитель, то наверняка Вам будет знакома ситуация, когда важные решения приходится принимать на глазок или основываясь на собственном чутье только потому, что получение нужной информации ...
подробнее

План счетов МСФО

1 ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 11 НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ 111 Нематериальные активы 112 Амортизация нематериальных активов 12 ДОЛГОСРОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ 121 Земельные участки и недвижимость 122 Износ ...
подробнее

Налог на прибыль — 2009

 Налоговый кодекс РФ внесен ряд изменений, которые вступят в силу с 1 января 2009 года(*1). Большая их часть приходится на главу 25 "Налог на прибыль организаций". Среди нововведений есть очень ...
подробнее


добавить в избранное
©2007 Be-Go.ru
Rambler's Top100
оптимизация и раскрутка сайтов Новосибирск  Cosmos.web