добавить в избранное


 




Инновационная культура компании

Бизнес-модель компании должна основываться на стремлении к инновациям. Это означает не столько создание новых продуктов и услуг, сколько способность систематически трансформировать идеи в предложения, которые видоизменят весь бизнес. При этом меняется сама суть бизнеса и переформировывается рынок. Компания с таким стилем работы начинает вести новую, выгодную игру, к условиям которой вынуждены приспосабливаться другие компании. На сегодняшний день инновационный путь развития выбрали такие предприятия, как Procter & Gamble, Nokia, группа Lego, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont, General Electric.

Рассмотрим случай с компанией Procter & Gamble. Под руководством A.G. Lafley, занявшего позицию СЕО в 2000 году, компания разработала и внедрила инновационную политику. В масштабе предприятия была создана социальная система, позволяющая эффективно использовать квалификацию сотрудников и ориентировать их на нужды потребителей. Основные принципы процесса нововведений описаны в книге «Изменение правил игры: как управлять увеличением дохода и прибыли с помощью инноваций» под авторством A.G. Lafley и Ram Charan.      


Когда я стал генеральным директором Procter & Gamble в 2000 году, мы вводили новые бренды и продукты с коэффициентом коммерческого успеха от 15 до 20%. Другими словами, из шести выпущенных продуктов всего один возмещал вложенные средства. Такая система долгое время была широко распространена в индустрии расфасованных товаров.

В настоящее время наш коэффициент успеха составляет 50-60%. Около половины объёма нашей новой продукции оправдывает вложения. Не стоит пытаться повышать этот коэффициент, так как существует опасность допустить ошибку при концентрации усилий на проектах с низким инновационным потенциалом.  

Решение сфокусировать внимание на инновациях оказало прямое влияние на эффективность нашей деятельности. Уже в начале десятилетия органический рост объёма продаж составлял в среднем 6%, преимущественно благодаря инновациям. В тот же период мы снизили расходы на научно-исследовательскую деятельность в процентном соотношении от объёма продаж: 4,5% в конце 90-х и всего лишь 2,8% в 2007. В этом же году мы затратили 2,1 миллиарда долларов США на инновации, а прибыль составила 76,5 миллиарда. 

К тому же стремление к инновациям повлияло на направление нашей деятельности. В «Изменениях правил игры» описывается, как мы распродали большинство бизнес-субъектов, связанных с продовольствием и напитками, что дало нам возможность сконцентрироваться на продуктах, управляемых наиболее известными нам типами инноваций.

Мы стремились внедрить практику открытой инновации: эффективное использование профессиональных умений и интересов сотрудников и поиск партнёров. Это было важно по нескольким причинам.

Во-первых, мы нуждаемся в расширении наших возможностей. Все наши предприятия уже практиковали инновационные методы усовершенствования, но не везде производительность улучшается одинаково. Как руководитель, я мог бы вести и вдохновлять компанию в целом, но я не в состоянии вложить своё видение вопроса в умы тех лидеров, которые разбираются в специфике своих направлений бизнеса гораздо лучше меня. Сотрудникам, ответственным за принятие решений в каждом направлении, приходится исследовать конкурентную среду и свои собственные возможности с целью выяснить, какой тип инноваций лучше всего поможет завоевать внимание потребителей.

Во-вторых, внедрение открытой инновационной культуры было необходимо для значительного роста, который предоставляется формирующимся рынком. В течение ближайших 10 лет около 2 миллиардов человек в Азии, Латинской Америке, Восточной Европе и на Ближнем Востоке перейдут от натурального хозяйства сельской местности к относительно урбанизированному образу жизни. У людей будет более богатый выбор, более тесная связь с мировой экономикой. Одновременно они впервые станут постоянными потребителями брендированных продуктов в таких категориях, как личная гигиена, текстильное производство, пищевые полуфабрикаты.    

Выработать стратегию по охвату новой клиентской аудитории не так легко, как кажется на первый взгляд. То время, когда рост автоматически достигался вхождением на новые рынки, уже в прошлом. P&G присутствует на рынках более чем 160 стран, и развивать наш бизнес в этих странах мы можем только путём разработки новой продукции и процессов производства. Чтобы сделать это, нам нужно привлечь людей (как внутри компании, так и извне), хорошо знакомых с потребностями потребителей данной части света.  

Третья причина концентрации внимания на открытой инновации – содействие развитию персонала. Идея создания нового продукта может возникнуть у одного из сотрудников, но воплотить эту идею в жизнь можно только коллективными усилиями.

Ввиду всего вышеперечисленного, мы осознанно проводим ряд мер по созданию открытой инновационной культуры в компании Procter & Gamble.

«Клиент всегда прав»

Компания Procter & Gamble известна тем, что создала условия для формирования талантливого коллектива, который заинтересован в успехе организации. Но в начале этого тысячелетия наши люди не были сориентированы в вопросах стратегических целей. Нашей корпоративной задачей было существенно улучшить повседневную жизнь клиентов, которых мы обслуживали. Если использование дезодоранта или одноразовой салфетки сделали вашу жизнь хоть немного лучше, значит мы добились успеха.

Но мы не смогли приобщить к выполнению этой задачи всех сотрудников нашей компании, количество которых по всему миру превысило 100000 человек. Соответственно, все наши инновационные стремления потерпели неудачу.  

Поэтому мы решили начать действовать под девизом «Клиент всегда прав». Другими словами, люди, которые покупают и используют продукцию компании P&G, представляют для нас ценность не только потому, что несут нам свои деньги, но и потому, что являются источниками информации и указателями направления движения. «Клиент всегда прав» - не просто девиз нашей компании. Эта фраза стала концепцией осуществляемых нами инноваций.

Зрелой компании свойственно быть обособленной, закрытой. Поэтому мы осознанно пытаемся выстроить более тесные связи с потребителями. К примеру, в начале 90-х мы выкупили у компании Revlon Inc косметику Max Factor и Ellen Betrix и линии ароматов. Изначально это направление бизнеса было непривлекательным для P&G. Но мы смогли заметить и использовать шанс.

Мы начали с того, что определили целевые группы и подгруппы для каждого бренда. От традиционных подходов косметического бизнеса мы не отказывались, но при этом поставили потребителя превыше всего. Мы сфокусировали наши усилия на нескольких больших запусках товара в производство, а также на инновациях, наиболее значимых для потребителей, включая новые ароматы, привлекательную упаковку, оригинальный способ сбыта товара. В результате маленький бизнес с низким уровнем дохода превратился в бизнес мирового масштаба. В 2007 году P&G стал крупнейшей компанией по производству тонких ароматов с товарооборотом более 2,5 миллиарда долларов – 25-кратное увеличение в течение 15 лет.

К тому же, наша компания экспериментировала в создании новых связей с общественностью посредством цифровых технологий и прочих форм взаимодействия.

Объединяющие инновации

Мы постоянно вносим коррективы в нашу инновационную стратегию. Продолжаем усовершенствование модели выпуска продукции – от идеи к прототипу, развитию, аттестации, развёртывании серийного производства. Применение этой последовательной практики в большом масштабе не означает, что мы не принимаем во внимание критику. Напротив, все критические замечания нами своевременно учитываются. Именно поэтому нам нужны активные лидеры и сильная инновационная культура.

Масштабность – необходимая составляющая компании такого ранга, как  Procter & Gamble, доказательство того, что предприятие является многоотраслевым и действует на международном уровне. Таким образом, наша инновационная практика применима на всех направлениях деятельности компании, для всех категорий продуктов, при любом географическом положении. Если сотрудники понимают определённый процесс, они могут воспроизвести его, а также обучить других. И вскоре это становится частью обыденного принятия решений.  

В прошлом P&G не рассматривала инновации с точки зрения масштабности. Мы всегда инвестировали большие средства в научно-исследовательскую деятельность, но не стремились объединить эти инновационные программы с нашей бизнес-стратегией, планированием, распределением бюджета.

Сегодня все сотрудники P&G осознают, какую роль каждый из них играет в инновациях. Даже в процессе ежедневной работы вы уже внедряете те или иные новшества: укорачиваете ли цикл производства, развиваете ли новые коммерческие идеи или работаете над новой бизнес-моделью. Все инновации объединяются в бизнес-стратегию компании.

Роль таланта

Ранее P&G стремилась набирать персонал, оценивая потенциальные возможности претендентов, их интеллект, образование, лидерские способности. И сейчас мы обращаем внимание на эти качества, но также присматриваемся к оперативности и гибкости кандидатов. Мы полагаем, что навыки эмоционального интеллекта – фундаментальные социальные навыки, такие, как уверенность в себе, самореализация, умение ставить себя на место другого человека – служат хорошим дополнением к традиционным IQ способностям. 

Некоторые сотрудники Procter & Gamble восприняли этот новый подход в штыки, но большинство наших лучших представителей довольно успешно с ним справлялись. Легко сказать о себе как о любознательном и умеющем работать в команде человеке, но развить эти качества на практике не так просто, как кажется. Мы делаем всё возможное, чтобы помочь людям раскрыться, почувствовать уверенность в себе.

К тому же мы стремимся стимулировать персонал в плане продвижения по карьерной лестнице. Наиболее перспективным сотрудникам компания даёт возможность проявить себя как в функциональных, так и в линейных подразделениях. Почти все наши коллеги работали за пределами родного региона, в условиях развивающихся рынков, в различных компаниях. К нам приходят люди из таких гигантов, как BMW, Nike, из лучших дизайнерских магазинов мира. Они привносят в нашу компанию не только новые стили дизайна, научные достижения, но и целостный образ мышления.

Целостное мышление

Один из наиболее любимых нами примеров целостного образа мышления – Febreze, успешная марка дезодоранта. Активный ингредиент Febreze окружает неприятный запах и нейтрализует его, а не просто маскирует его. Изначально Febreze служил освежителем только для тканей, позже стал известен как освежитель воздуха.

Не так давно мы представили бренд Febreze на рынок Японии. Тестирование продукта среди японских потребителей дало отрицательный результат; реакция японцев была такова: «Это ещё один западный продукт, который не приживётся в нашей стране».

Но мы не сдавались. Исследования показывали, что 20% первоначально опрошенных людей полностью одобрили Febreze. Поэтому мы решили провести тест ещё раз. Команда P&G изменила несколько параметров продукта: коэффициент вязкости, профиль испарения душистого вещества, дизайн упаковки, форму распыления. То есть, изменения коснулись всего, кроме основной технологии продукта. И Febreze стал пользоваться феноменальным успехом в Японии.

Этот пример показал нам, сотрудникам P&G, необходимость целостного подхода к решению всех возникающих вопросов. Проект начался с того, что нужды потребителя были поставлены во главу угла. В работу включились специалисты абсолютно разных направлений, по крайней мере из двух регионов. Мы осознали наши возможности. И в результате мы пришли к достижению нашей цели.

Менеджеры среднего звена, работавшие в нашей компании с самого начала их трудовой деятельности, начинают признавать тот факт, что инновационные процессы могут расширить их личные возможности и лидерские качества. Наши сотрудники имели дело со многими видами деятельности, такими как снижение расходов, увеличение продуктивности. Но это не одно и то же, что и возможности, способные завоевать признание потребителей. От них не требуется быть гениями, постоянно выдающими новые идеи. Им даётся возможность превращать идеи в воспроизводимые процессы и учиться на своих ошибках.

Результатом сосредоточения P&G на инновациях явился устойчивый рост компании. За последние 10 лет товарооборот P&G увеличился больше, чем в два раза, с 39 миллиардов до более 80 миллиардов долларов; число миллиардных брендов, генерирующих годовой товарооборот от 1 миллиарда долларов и выше, выросло с 10 до 24; число брендов с оборотом от 500 миллионов до 1 миллиарда долларов, увеличилось более, чем в четыре раза, с 4 до 18. Этот рост происходит благодаря энергичным менеджерам – инновационным лидерам – которые постоянно учатся новым способам увеличения прибыли, контроля ценовых колебаний, и избегают перенасыщенности рынка. Наша инновационная культура помогает лидерам P&G быть более эффективными.

 

Автор, источник:

По материалам A.G. Lafley, генерального директора  Procter & Gamble Company.
Перевод подготовила Ирина Корецкая

Источник: Журнал "Финансовый директор" 

Отзывы

Добавить отзыв

Имя *
E-mail
Текст сообщения *
Код подтверждения код подтверждения
* поля, обязательные для заполнения

Читайте также:

Системы управления проектами

Как модно нынче стало слово “проект”… “новый проект модного клипмэйкера Васи Пупкина!” (ничего личного); “менеджер проекта Вася Пупкин” (уже интересней). Так что такое проект? Очень многие ...
подробнее

10 этапов создания эффективного стратегического плана

Спросите предпринимателей об их стратегическом плане и они, наверно, или рассмеются или начнут смотреть на вас пораженным взглядом. Вообще, существуют доказательства того, что компании со ...
подробнее

Мифы и правда отпуска: как все правильно организовать и повлиять на лояльность сотрудников

Лето - традиционный период отпусков. Именно с наступлением этого долгожданного сезона сотрудники спешат покинуть душные офисы, а работодатели ломают голову над тем, как угодить всем работникам без ...
подробнее

Управление холдингом

Традиционные определения холдинга отражают, как правило, его финансово-юридическую сущность.   Например: Холдинг (от англ. holding - владеющий) - акционерная компания, использующая свой ...
подробнее

Парадоксы совместимости топ-менеджеров

Успех, а то и срок жизни любого среднего и крупного бизнеса во многом зависит от того, насколько эффективно взаимодействуют между собой топ-менеджеры компании. Особенно заметна проблема ...
подробнее


добавить в избранное
©2007 Be-Go.ru
Rambler's Top100
оптимизация и раскрутка сайтов Новосибирск  Cosmos.web