добавить в избранное


 




Лидером не рождаются. Можно ли "нарастить" харизму?

Проблема лидерства – эфемерного ресурса, которым владеет один из десяти, а то и из сотни руководителей – волнует бизнес-сообщество с 1970-х годов. Можно ли воспитать в себе лидера или для этого нужен набор врожденных характеристик? Если можно, то почему в России так мало чичваркиных и тиньковых? О психологических и иных особенностях настоящих лидеров рассуждает глава «Экопси Консалтинг» Владимир Столин.

Директора заводов выстроились гуськом и с грацией гадких утят повторяют па за балериной Большого театра. Руководители крупнейших компаний с прилежностью школяров «впитывают» наставления балетной дивы: осанка, дыхание, пластика. В зале для боевых искусств – семинар по бизнес-айкидо: сенсей обучает российских бизнесменов принципам и базовым приемам японского искусства, позволяющим использовать силу нападающего для его нейтрализации. Во второй части семинара участники будут упражняться в применении принципов айкидо в бизнесе. Чтобы научиться проявлять свой лидерский потенциал «на полную катушку», менеджеры берут уроки актерского мастерства по системе Станиславского, шлифуют имидж харизматичного лидера посредством индивидуального тренинга и психоанализа.

Владимир Столин, основатель и гендиректор компании «Экопси Консалтинг», эксперименты с балетом и айкидо признает успешными. Однако предпочел оставить «грехи молодости» в прошлом и пойти по более консервативному пути академичного консалтинга. Столин уверен: по мере интеграции России в мировое сообщество и появления новых требований к менеджменту на оценку и развитие лидерского потенциала сотрудников спрос будет только расти. Впрочем, Джейн Рей, управляющий директор Института Адама Смита, отмечает, что практическая важность проблемы развития лидерства выросла во всем мире. В преддверии форума «Лидеры в Москве» Институт Адама Смита провел опрос на тему «Навыки и качества руководителя», в котором приняли участие около 1000 управляющих и менеджеров среднего и высшего звена ведущих компаний и промышленных предприятий России. Данные опроса мы и попросили прокомментировать Владимира Столина, изучающего лидеров российского делового сообщества «изнутри» с 1989 года.

«Ко»: Выявило ли исследование Института Адама Смита, на ваш взгляд, изменение характера лидерства в бизнесе?

Владимир Столин: Хочу обратить ваше внимание на то, что исследование посвящено не самим навыкам и качествам лидера, а представлениям менеджмента об этих качествах (то есть стереотипам). Стереотип авторитарного лидера здесь даже не «просвечивает». Данный факт лишний раз подтверждает: стилистика властного вождя, жесткого, но справедливого начальника теряет былую популярность.

– Существуют ли особенности лидерства в условиях российского бизнеса?

– В наших условиях плохо структурированного бизнеса и череды внешних угроз лидерство всегда имеет легкий антикризисный налет. Не случайно 38% опрошенных считают наиболее эффективным для местных условий харизматичное лидерство – именно харизматикам свойственны быстрые решения и нетривиальные ходы. В исследовании проявилась еще одна национальная особенность: по мнению опрошенных, современного лидера отличают, помимо всего прочего, «умение четко формулировать задачу перед коллективом». Это противоречит наиболее распространенной западной модели лидерства, когда босс тебя вызывает и говорит: «У нас вот такая потребность в отделе… Что бы ты мог предложить? Что лично ты мог бы сделать в этом направлении?» У нас лидер должен задать определенную директиву, концепцию, направление, четко сказать подчиненному, что нужно делать, в какие сроки, с каким качеством и результатом. От лидера ждут некоего волевого хода, который бы нивелировал слабость, инфантильность большинства. Сошлюсь снова на исследование: «Опрошенные менеджеры стремятся воспитывать в себе сильный характер и работоспособность. При этом неотъемлемым фактором успеха называют умение позиционировать себя среди коллег». Дело в том, что боязнь ответственности большинства косвенно способствует выдвижению «кукольных» лидеров, а неспособность человека нести ответственность за себя формирует тип искусного игрока с жизнью, который постоянно стремится скрыть свою пустую карту. Многие сегодня научились маскироваться под лидеров, говорить правильные слова о результатах, «демонстрировать энергетику» перед работодателями… Поэтому у нас масса рекрутинговых агентств и консалтинговых компаний. И все загружены: одни ищут, а другие оценивают и прививают лидерские навыки.

– В чем особенности харизматичного стиля управления?

– За «натренированным» лидером идут по рациональным мотивам, потому что он прав. А за харизматиком идут с удовольствием – потому что он вызывает яркую эмоцию, его идеям верят безоговорочно. Это дар божий, который притягивает последователей. При этом харизматики обладают эпатажем и природной способностью видеть дальше других. Я работал с одним харизматичным лидером, сделавшим в Америке успешный бизнес с нуля в высококонкурентном сегменте – производстве строительных инструментов для домашнего использования. Он опровергал все представления о лидере бизнеса: носил застиранную маечку и носки разного цвета, плохо говорил, у него было неизменно анемичное «выражение» лица. Помощники трепетно переводили его речь «с английского на английский». Но этот удивительный человек обладал двумя качествами: производство инструментов для него было единственно интересным видом бизнеса – он свято верил, что делает нечто великое, и легко брал на себя ответственность за окружающих.

– Бизнес-сообщество перестает верить в старый афоризм «лидерами рождаются» – с этим утверждением не согласны 59% опрошенных… Можно ли «нарастить» харизму?

– Лидерские качества и умения можно и нужно улучшать, если они у тебя есть. Но это вовсе не значит, что, пройдя курс лидерства, ты станешь Джеком Уэлшем (экс-президент компании General Electric. – Прим. «Ко»), который, кстати, некрасив и заикается, когда говорит. Отрицание природных способностей к лидерству в опросе – небесспорно. А вот врожденное нелидерство точно существует. В исследовании отмечается, что «сегодня в бизнесе наблюдается спрос на карьеристов, стремящихся быть первыми». Нелидер от природы, ориентируясь на спрос, может натренировать свою способность действовать эффективно в собственных шкурных интересах, «нарастить» навыки самопрезентации. Но когда статус для человека – самоцель, упадок начинается с его достижением и ускоряется старением. Такой человек так выкладывается в борьбе, что становится неспособным к саморазвитию. Ему кажется, будто окружающие только и делают, что посягают на его положение, деньги, пытаются подмять под себя, использовать в своих целях. Он неусыпно контролирует не только других, но и себя, боясь обнаружить свои слабости.

– Как распознать в человеке врожденное нелидерство?

– Мои наблюдения, сделанные в ходе многочисленных интервью с российскими менеджерами, позволяют утверждать: желание руководить, вести за собой – еще не основание предполагать, что это хороший лидер. А вот стойкое желание избежать ответственности, как правило, свидетельствует о том, что лидером человеку не стать. Лидер ведет за собой других, в каком-то смысле управляет их судьбой, пусть и не тотально, не во всех сферах. Присвоить себе такое право или даже принять его из рук начальства – на это нужна особая уверенность. В самом деле, ты окружен умными, энергичными, знающими людьми, у каждого есть представление о том, куда надо идти, с какой скоростью, зачем. С чего ты взял, что имеешь право этих людей направлять, вести их куда-то, управлять ими? Есть люди, которым ответ на этот вопрос либо не дается вовсе, либо дается с огромным трудом. Они не уверены, что являются законными обладателями такого права. Для них быть лидером – это отнимать у других часть свободы, претендовать на то, что принадлежит другим. В лидерской роли они чувствуют себя самозванцами и узурпаторами. Как правило, они избегают руководящих должностей. А если и оказываются на них, то испытывают невероятное напряжение, им трудно излучать ту уверенность, которую от них ждут. Существует и другой тип – для его представителей нет сомнений по поводу своего права вести других, и даже неудачи и катастрофы не приводят их к мысли, что лидерство – не их амплуа. Они умеют заслужить веру своих ведомых, а когда ее теряют, считают неправыми не себя, а своих последователей. Таковы Наполеон, Черчилль, Ленин и многие другие исторические личности.

– Существует ли в российских компаниях специфические проблемы с лидерством?

– Для бизнеса в целом характерна проблема дефицита лидерства. Лидер должен выдвинуть какую-то общезначимую цель в бизнесе, выходящую за рамки собственных материальных интересов. Сейчас, например, большой популярностью пользуются системы индивидуальных ключевых показателей эффективности для менеджерских позиций (KPI). Но эти показатели связывают твой успех как менеджера с твоим вознаграждением. Может ли руководитель вдохновить людей примерно так: «Давайте-ка, ребятки, поднатужимся и обеспечим меня премией»? Особенно – у нас, в России, где не в моде любая идеология, любой пафос? Я не раз убеждался, что в российских условиях всякого рода упражнения топ-менеджмента в создании миссии, видения, ценностей проходят с большим скрипом, наталкиваются на стену скептицизма. Люди бравируют своей циничностью. Настоящий лидер способен пройти через этот цинизм и аккумулировать вместе с людьми некую достойную сплачивающую цель. Может, в этом и есть российская специфика – нашему лидеру труднее сформулировать что-то вдохновляющее, чем его западному коллеге. В этом смысле лидером в России быть труднее, чем на Западе.

В опросе видна не очень продуктивная тенденция: к лидеру в России традиционно предъявляют профессиональные требования – он должен знать и уметь все чуть ли не лучше, чем ведомые. Однако исследования Дэниела Гоулмана (сопредседатель Консорциума по исследованиям в области эмоционального интеллекта в организациях США. – Прим. «Ко») доказывают, что лидеру важнее быть не самым умным, а уметь выстраивать отношения с окружающими и конструктивно влиять на них, добиваясь поставленной цели. Он установил, что для руководителей корреляция эмоционального интеллекта (EI) с высокой результативностью составляет 0,82 (корреляция успеха с IQ – 0,15). А для исполнителей корреляция EI с эффективностью составляет 0,61 (корреляция успеха с IQ – 0,3).

– Что же из этого следует?

– Чрезмерно акцентируясь на профессионализме кандидатов, работодатели отдают лидерские позиции «крепкому» профессионалу и врожденному нелидеру, а что еще хуже – человеку, ориентированному на процесс. Процессной работы в компаниях не так много, зато «процессных» людей в них – море. Именно из-за большого скопления «процессников» в российских компаниях с таким трудом проходит внедрение процессного подхода. Я читал эти тома «прописей» (описание бизнес-процессов), составленные рукой «процессника». Чувствуя себя в родной стихии, он бесконечно шлифует записи, без устали совершенствует процессы… не задумываясь о бессмысленности своего труда. Ведь в наших условиях процессы изменяются быстрее, чем требуется времени для их написания. Поэтому целесообразно структурировать хаос ровно настолько, насколько это необходимо для эффективной работы сегодня.

– По каким поведенческим «меткам» можно разоблачить опасного для бизнеса «процессника»?

– Люди, ориентированные на процесс, постоянно совершенствуют работу, но не получают результата, они изобретают системы (управления, производства) – не всегда бесполезные – но не завершают начатое. Они никогда не укладываются в срок, продолжают работу, когда она уже никому не нужна. Они набирают массу дел, и у них всегда есть отговорка: «Ну, я давно бы сделал, но вот посмотрите, сколько на меня всего навалилось…» Четко определить, кто из менеджеров ориентирован на результат, а кто является «процессником», позволяют тестовые методики, которые консалтинговые компании используют, когда проводят исследования для компаний-клиентов.

– Как, на ваш взгляд, должна измениться российская компания для стимулирования развития лидерства на всех уровнях? И какие здесь существуют барьеры?

– В организациях со строгой иерархией, с корпоративной культурой «правил и порядка» для выявления потенциальных лидеров нужны специальные программы по их распознаванию, закреплению и продвижению. Спонтанно в таких организациях лидеры редко возникают. В более динамичных и структурно «плоских» организациях с «культурой успеха» лидеры проявляют себя сами, прежде всего через результаты своей работы. Самые трудно преодолимые барьеры лежат в личностях людей. Человеку мешает стать лидером его неверие в себя, робость, боязнь ответственности, высокомерие, неумение распознать сильные черты других. С другой стороны, топ-менеджерам нередко свойственно ложное самолюбие и боязнь соперников, стремление уничтожать прямую конкуренцию во всех сферах и на всех уровнях. Бывает, руководитель осознает потребность своего бизнеса в лидерах, но на практике оказывается, что он не готов иметь дело с сильными людьми под собой.

– Говоря о потребностях в лидерах: есть мнение, что на самом деле многие компании нуждаются в руководителях-функционерах – исполнителях-профессионалах на руководящих должностях. Ваше мнение?

– В производственном, торговом секторах, где конкуренция осуществляется не только на уровне стратегии компании, но и на уровне борьбы за каждую торговую точку, регион, нужны лидеры-исполнители, способные в рамках своих полномочий достигать максимальной эффективности работы своего цеха, отдела, департамента. Таких менеджеров можно также называть лидерами, но другого масштаба. Лидер-исполнитель обладает редким сочетанием качеств: он способен одновременно лидировать в зоне своей ответственности и быть лояльным по отношению к вышестоящим. Дефицит в них огромен, так как многие компании-лидеры, переходя на проектный тип управления, нуждаются в межфункциональных менеджерах, способных убеждать коллег корректировать частные цели и решения ради достижения общей. Проблема в том, что способность сформулировать цель, выходящую за рамки твоих интересов, смелость принять ответственность за других и набор инструментальных навыков и способностей – такое сочетание лидерских характеристик не так-то часто встречается в одном человеке.

«Быть лидером – совершенно не значит иметь MBA-образование, знать языки и ходить в гольф-клуб»

Сергей Бобриков, генеральный директор компании «Комус»:

«Никакое образование и тренинги не сделают из исполнителя лидера, все подавит российская действительность. Лидеров убивают тоталитарные бюрократизированные компании (такие концентрируются в госсекторе, в промышленности и в энергетических областях). Такие, в которых успех деятельности не связан напрямую с успехом подразделений продаж, маркетинга и развития, с успехом и талантом менеджеров. Такие, где схема деятельности выстраивалась десятилетиями и не может меняться значительно – например, под добычу ресурсов строился перерабатывающий завод, под завод трубопровод и т. д. Тут нужны исполнители, которые будут обслуживать устоявшиеся бизнес-процессы.

Также лидеры не нужны компаниям, где они уже есть и требуются менеджеры только для обеспечения их деятельности. Харизматикам – Олегу Тинькову и Евгению Чичваркину – лидеры не нужны, потому что бизнес успешен благодаря их собственным интуиции и таланту. Проблема в том, что даже их решения могут быть ошибочными, а действия – неверными, но сказать им об этом будет некому. Поскольку рядом с эгоцентриками других таких же быть не может. А лидерам нужны просторы и возможность реализации собственных амбиций, им нужен свой «кусок славы». Быть лидером – совершенно не значит иметь MBA-образование, знать языки и ходить в гольф-клуб, иметь другие характерные признаки новой касты – «модных» русских топ-менеджеров. Сила настоящего лидера в том, чтобы повести всех за собой, не создав внутреннего конфликта интересов. Большое значение имеет чувство защищенности у ведомых: если лидер умеет брать огонь на себя, закрывать своих людей от «посторонней» атаки, отстаивать их интересы – за таким менеджеры пойдут куда угодно».

 

Автор, источник:

Деловой еженедельник "Компания"

Отзывы

Добавить отзыв

Имя *
E-mail
Текст сообщения *
Код подтверждения код подтверждения
* поля, обязательные для заполнения

Читайте также:

Стратегическое мышление на высшем уровне

Корпоративную стратегию можно лучше всего определить как набор целей и политик, определяющих организацию и ее бизнес в терминах, дифференцирующих ее от всех конкурентов. Проще говоря, нужно делать ...
подробнее

10 фактов, которые следует поместить на обложке бизнес плана

Для большинства бизнес планов не важно, насколько поразительна ваша идея, потому что обложка бизнес плана играет более важную роль. Большинство инвесторов переходят к чтению резюме руководства, если ...
подробнее

О передаче власти наемному менеджеру

В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в четырех основных случаях: владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей; планируют начать совершенно новый ...
подробнее

Искусство уходить

В неблагоприятном экономическом климате многие компании обращаются к реструктуризации, как защите от бури. Одним из таких способов защиты является снижение издержек и сокращение капитальных затрат...
подробнее

Управление "прозрачностью"бизнеса для учредителей

Увеличение привлекательности бизнесов и бизнес – проектов  для инвестиционных структур за счет управляемости и прозрачности. Построение бизнес – моделей  для отражения в информационном ...
подробнее


добавить в избранное
©2007 Be-Go.ru
Rambler's Top100
оптимизация и раскрутка сайтов Новосибирск  Cosmos.web